دانشـــــکـــــار

خلیی از سازمان ها و مدیران دولتی و خصوصی کشور با اهمیت موضوع اکتساب و انتقال تجارب ارزشمند پرسنل و مدیران خود، قبل از خروج از سازمان آشنا هستند. در قالب طرح های مختلف اکتساب تجارب، این فرایند بصورت اصولی و یا انجام شده است. این موضوع مختص سازمان های تولیدی و صنعتی نبوده و حتی ارگان های دولتی با صرف بودجه های گزاف و به کارگیری نیروهای متخصص در برخی از حوزه ها، موظف به اجرای این فرایند خواهند بود.

وزارت ورزش و جوانان به عنوان متولی امر ورزش و فدراسیون فوتبال به عنوان مسول اصلی ورزش شماره 1 کشور، چقدر به این موضوع اهمیت داده اند؟

حالا که آقای کی روش رفتنی است، آیا در ازای چند ملیون دلار و هزینه های دیگه ای که به فوتبال ما تحمیل شده، تجربیات و دانش فنی آقای گران فوتبال ایران به مربیان، کارشناسان فوتبال و فدراسیون فوتبال ایران منتقل شد؟ یا قراره همه چیزو از اول شروع کنیم و آزمون وخطاهای تکراری و هزینه های تحمیلی دیگه!!!

خود آقای کی روش، محصول این فرایند انتقال تجربه از مربیان بزرگی همچون فرگوسن است. چند نفر از مربیان جوان کشور ما، به عنوان کمک مربی در کنار مربیان بزرگ قرار گرفته و پرورش یافته اند؟

آیا با طرح ریزی اصولی و نگاه جامع به این موضوع، امکان انتقال تجربیات گرانبهایی که در طول 8 سال برای این مربی با هزینه ما ایجاد شده بود، وجود نداشت؟

آیا نمی شود یکی از بندهای قراردادی چند میلیون دلاری، شرط انتقال دانش فنی و پرورش چند مربی جوان در کادر فنی کشور باشد؟

آینده نگری بخشی از هر کسب و کار است، امیدوارم مدیران و مسولان در قراردادهای جاری و بعدی این مهم را لحاظ نمایند.

برداشت آزاد از متن آقای نیک میلتون منتشر شده در تاریخ

 22 January 2019

در سازمان‌های داخلی معمولا عنوان شغلی مدیر ارشد دانشی بصورت رسمی و شناخته شده وجود نداشته و تعداد اندکی از شرکت‌ها و صنایع، دپارتمان یا واحد تخصصی مدیریت دانش را بصورت رسمی و با بکارگیری از نیروی با مهارت و تحصیلکرده در حوزه مرتبط، ایجاد نموده اند.

تضمین کیفیت، سیستم‌ها و روش‌ها ، تحقیق و توسعه، آموزش و در صورت علاقه مندی مدیر مربوطه یا دستور مدیریت عالی سازمان و یا دلایل دیگر! به جایگاه راهبری امور مهم مدیریت دانش در کنار سایر امور تخصصی خود (با توجه به وقت، اولویت، دسترسی به منابع، اعتقاد و . ) خواهند پرداخت.

در حالت ایده آل چنانچه سمت سازمان رسمی و تعریف شده مدیر ارشد دانشی (CKO) درسازمان تعریف شده و شما عهده دار این مهم هستید، توجه به این موضوع اهیت فراوان می‌باید.

موقعیت مدیر ارشد دانشی تا زمان نهادینه شدن مدیریت دانش درسازمان و نتیجه دادن این درخت نوپا و حساس، بسیار خطرناک و ناپایدار است. هر گونه تغییر عمده در سازمان نظیر ادغام یا تغییر مدیران ارشد، تغییرات استراتژیک، ت‌های کاهش هزینه و انقباضی، تعدیل نیرو و .  ممکن است به این معنا باشد که شما از کار برکنار خواهید شد.

عدم اتصال صحیح فرایند مدیریت دانش به فرایندهای کلیدی و حیاتی سازمان و عدم حمایت صحیح و مستقیم آن از حوزه عملیاتی (درآمدزا) سازمان، دلایل کافی جهت تعطیلی واحد و برکناری شما را به مدیران ارشد خواهد داد.

حال این سوال پیش خواهد آمد که چگونه بر این رویکرد غلبه نماییم.

به طور مستقیم از حوزه اصلی کسب و کار (Core Business) حمایت کنید

ارتباط مستقیم با چالش‌های کسب و کار و معرفی ابزار و تکنیک‌های مناسب مدیریت دانش برای حل این مسائل یکی از راهکارهای مهم و حیاتی است. گره زدن مدیریت دانش با تک تک فرایندهای اصلی و حیاتی سازمان، اهمیت این موضوع را برای سایر مدیران و کارکنان شفاف نموده و بدبینی یا حداقل کم بینی نسبت به این موضوع را کاهش خواهد داد. عملیاتی فکر کردن، طرح ریزی و اجرایی نمودن راهبردها و تکنیک‌های مدیریت دانش بصورت عملیاتی، نتایج بسیار بهتر و قابل لمسی را ایجاد خواهد نمود.

ادامه دارد

حوادث تلخ روزهای آغازین سال 1398 در نقاط مختلف کشور و آسیب‌های جدی ایجاد شده برای هموطنان عزیز کشورکه بجای نشستن بر سر سفره هفت سین و لذت بردن از ساعات و لحظات عید نوروز، به دنبال عزیزان و خانه و کاشانه از دست رفته خود باشند، همه ما را محزون نمود.

حوادثی که بخش اعظم آن ناشی از خطاهای انسانی است و غیر قابل جبران!!!

طی روزهای اخیر تحلیل‌های مختلفی در رومه‌ها، برنامه‌های تلویزیونی و شبکه‌های اجتماعی از مناظر مختلف فکری منتشر شد. تحلیل‌هایی که انگشت تند اتهام را به سوء مدیریت، کم کاری و اهمام در پیش بینی چنین حوادثی از جانب مدیران و ارگان‌های مرتبط کشور نشانه رفته است.

هرچند جبران خسارات جانی و مالی بسیار سخت است و هنوز در بسیاری از نقاط کشور بحران ادامه دارد، نیم نگاهی به موضوع از منظر واکاوی دلایل بروز، شناسایی خطاهای انسانی و اجرایی و مدیریت درس آموخته‌ها و تجارب ایجاد شده طی این بحران از جانب ارگان‌ها و سازمان‌های دخیل، موجب به حداقل رساندن تبعات و خسارات در حوادث احتمالی مشابه و آتی خواهد بود.

استفاده از رویکرد بازبینی پس از عمل (After Action Review) به عنوان یکی از مهمترین تکنیک‌های مدیریت دانش، برای تمامی ارگان‌ها و نهاد‌های دخیل در موضوع، امری حیاتی و ضرروی است.

برگرفته از مقاله Bram Eekhout

زمانی که انتخاب کارکنان و پرسنل واجد شرایطف به طور فزاینده دشوار بوده و کسب استعداد به عنوان یکی از اهداف اصلی واحد منابع انسانی مطرح است، استراتژی استخدام کارآمد برای هر سازمان ضروری است. یکی از موضوعات مهم که سازمان‌ها خواهان اجتناب از ان هستند، اتلاف وقت، منابع و هرینه در فرایند استخدام افرادی است که چند ماه پس از استخدام، تصمیم به ترک سازمان بگیرند. این اتفاق ناگوار، اغلب ناشی از شکاف میان انتظارات کارکنان و واقعیت شغلی است. مدیریت دانش سازمانی می‌تواند نقش مهمی را برای از بین بردن این شکاف ایفا نموده و به افراد کمک کند که کارشان را بصورت دقیق شبیه‌سازی نمایند.

اامات اساسی جهت از بین بردن این شکاف و نقش مدیریت دانش در این مهم، در دو مولفه زیر قابل توضیح است:

1.  ایجاد توصیف شغل واقع بینانه

مدیریت دانش سازمانی (مستند سازی، به اشتراک گذاری و استفاده از دانش، مهارت‌ها و تجربیات سازمانی)، به ویژه هنگامی که با یک مرور کلی از فرایندهای سازمان ترکیب شده باشد، نقشه دانش مناسبی را برای توصیف شغلی واقعی بینانه، فراهم می‌کند.

چگونه این نظام را ایجاد نماییم؟

 ابتدا با ایجاد یک دید بصری کامل و شماتیک ( X-ray ) از سازمان خود شروع کنید. این دید بصری و کلان نگر (نقشه دانش)؛ تمامی فرآیندها، جریان دانشی، خبرگان و صاحبان دانش کلیدی، ارتباطات داخلی و بسترهای نرم‌افزاری داخل سازمان را به تصویر می‌کشد.

هنگامی که این کار را انجام می‌دهید، تمام دانش، مهارت‌ها و تجربه را با این تصویر تطبیق دهید. ایجاد این تصویر و ادغام دانش مورد نیاز تنها زمانی حاصل خواهد شد که شما:

§       از زبان مشترک سطح عملیاتی استفاده کنید. اجازه دهید پرسنل شما تصویری از سطح کاری خود و سازمان شما را ایجاد و از ادبیات کاری خود استفاده کنند.

§       اجازه دهید دانش خود را به نحوی که آنها واقعا کار را انجام می‌دهند، در کلمات اضافه نمایند. تمام تجارب و مهارت‌های مورد نیاز و نحوه ارتباط آنها با دیگران، می‌بایست در این تصویر، به نمایش در‌آید.

رعایت این دو نکته، موجبات ایجاد یک پایگاه دانش عملیاتی، بر اساس واقعیت و ایجاد شده توسط همکاران آینده افرادی که می‌خواهید استخدام کنید را فراهم می‌نماید.

در مرحله بعد و همراه با کارمندانی که قبلا یا در حال حاضر، مسئول این نقش هستند، لیستی از مهارت‌ها و شایستگی‌های لازم و مبتنی بر واقعیت را، جهت توصیف کارمند کامل، تهیه نمایید.

2.  کمک به افراد جهت دیدن و فهم واقعی کار جدید خود

زمانی که بستر مناسب را  طبق قسمت اول ایجاد نمودید، زمان گام منطقی بعدی فرا رسیده است. با توجه به نشان دادن تمام فرایندها، جریان دانشی، خبرگان،ارتباطات داخلی و بسترها نرم‌افزاری  در دید کلان ترسیم شده، اساسا کل آنچه در سازمان شما انجام می پذیرد، برای کارمند جدید و بر اساس ادبیات مشترک سازمان، تجسم نموده‌اید.

جهت کمک به کارمندان بالقوه و درک این موضوع که آیا آنها مناسب نقشی که در نظر گرفته‌اید هستند، این دید کلان بصری را همراه با او بررسی نمایید.

 این موضوع به آنها نشان می‌دهد که کدام نقش‌های داخلی و قسمت‌های خارجی با یکدیگر تعامل داشته و چه انتظاری از آنها در تعامل با نقش‌های داخلی و خارجی خواهید داشت و از چه سیستم‌های نرم افزاری می‌بایست در کار خود استفاده نمایند.

البته این موضوع هنوز هم به شما ارتباط دارد که ببینید آیا کارمند بالقوه شما مناسب است یا خیر، اما اکنون به آنها اطمینان داده‌اید که محیط کارشان واقعا چگونه است.

سؤالاتی نظیر آیا شما آنچه در اینجا به دنبال آن هستید را فهمیدید؟»، آیا کلمات و ادبیات مورد استفاده را درک می‌کنید؟»، آیا تا به حال با اینگونه نقش‌ها، در کار دیگر تعامل داشته اید؟» و آیا تا به حال از این سیستم‌های نرم افزاری در این زمینه خاص استفاده کرده اید؟ " به شما و کارمند بالقوه جهت تصمیم صحیح کمک خواهد کرد.

برگرفته از مقاله Bram Eekhout

تصور اشتباه بسیاری از افراد این است که مدیریت دانش،  صرفا به اشتراک گذاری مستندات از طریق سامانه‌های اینترنتی و اینترانتی سازمان است. در واقع مدیریت دانش از این تصور  فراتر رفته و می‌تواند راه‌ حل‌های مختلفی را برای فرایندهای سازمانی شما، به همراه داشته باشد.

یکی از کاربردهای مهم و راهبردی مدیریت دانش، تسهیل در فرایندهای مدیریت منابع انسانی (HR) است. مدیریت دانش در فرایند استخدام و کارمندیابی، عجین سازی، نیازسنجی دقیق، آموزش و نگهداشت پرسنل، جانشین پروری، توسعه و غنی سازی شغل و .  نقش تعیین کننده و بسزایی را بر عهده دارد.

 عجین سازی (Onboarding) فرآیندی است که طی آن پرسنل جدید، دانش، مهارت و رفتارهای لازم برای کار کردن در یک مجموعه را کسب می‌کنند. این موضوع ممکن است همراه با درک و احساس بخشی از فرهنگ سازمانی بوده و با کارهای ساده‌ای نظیر گرفتن لپ تاپ، تعریف نام کاربری و گذرواژه‌های لازم در سامانه‌های مختلف سازمان، امضای فرم‌ها، جلسات آشنایی گروهی و فردی، مطالعه و توضیح چشم انداز، مأموریت و خطی مشی سازمان و . آغاز شود.

مدیریت دانش سازمانی، از طریق پایگاه دانش این امر را تسهیل نموده و شما را جهت آنچه می‌خواهید به کارمند خود منتقل کنید تا در اسرع وقت تبدیل به یک فرد کاملا مولد، شاد و با اعتماد به نفس برای سازمان شود، کمک می‌نماید.

مهمترین اقدامات جهت دستیابی به اهداف تعریف شده و تسریع در آن، عبارت است از :

1.      تبیین نظام دانشی سازمانی

جهت تبیین این نظام، ایجاد دید کلان بصری(تجسم) از تمام فرآیندها، ارتباطات داخلی و نرم‌افزار‌های یپشتیبانی در سازمان شما ضروری است. تمامی دانش، مهارت‌ها و تجربیات را جهت تحقق بخشیدن به نقش‌های موجود در سازمان از طریق این دید بصری یکپارچه نموده و نظام خود را ایجاد نمایید. مهم ترین نکته در مورد این نظام این است که توسط همکاران کارمند جدید، با استفاده از کلمات و ادبیات داخلی و نشان دادن واقعیت محیط کاری ایجاد شده باشد.

اگر می خواهید کارمند جدید خود را به طور موفقیت آمیز، عجین نمایید، به او اجازه دهید درخصوص اامات شغل خود، مطالعه نماید. بدیهی است که منظور از مطالعه، مطالعه انبوهی از مستندات یا جستجوی بدون هدف و تصادفی در اینترانت سازمان نیست.

خواندن اسناد طولانی بدون زمینه در اولین روزهای کاری در یک سازمان، مخالف یک شروع فعال و با انرژی است.

بستر دانشی (نظام دانشی قابل دسترس) که کارکنان جدید در خصوص آن باید تمرکز داشته باشند، شامل نکات زیر است:

§          گام‌های عملی که نشان دهنده آنچه آنها، برای موفقیت و چگونگی انجام، کار نیاز دارند.

§          چگونه نقش خود را به دیگران متصل نموده و با همکاران خود و کارمندان سایر دپارتمان‌های داخلی و حتی خارج از سازمان، ارتباط برقرار نمایند.

§          نمایش نحوه اداره کار خود را با استفاده از سیستم‌های پشتیبانی نرم افزاری، جایی که فایل‌های ذخیره و نگهداری شده و بتوان اطلاعات مهم را پیدا نمود.

§          کارکنان باید هنگام انجام کار خود از کدام قوانین، مقررات و پروتکل‌ها آگاهی داشته باشند.

2.    اتصال نظام دانشی  به ماژول یادگیری الکترونیکی

انتقال دانش خود ا از طریق یادگیری الکترونیکی تقویت نمایید.

هنگامی که کارمند جدید شما فرصتی برای بررسی تمام دانش، مهارت‌ها و تجربه مورد نیاز برای نقش خود داشته است، وقت آن رسیده است تا ببیند آیا او آماده است تا قسمت‌هایی از این نقش را شروع نماید.

از طریق آزمون‌های کوچک و با استفاده از یک ماژول یادگیری الکترونیکی، می‌توانید شروع به آزمایش نموده، که آیا سطح دانش واقعی کارمند جدید برای شروع کار به اندازه کافی خوب است یا برخی راهنمایی بیشتر در مورد موضوعات خاص مورد نیاز است.

 این موضوع به تنهایی و از نظر بهره‌وری آینده و آمادگی شغلی، برای شما مهم نیست، بلکه نکته مهم این است که خود کارمند جدید مطمئن شود توانایی انجام کار را دارد. به عنوان یک سازمان شما می‌توانید این نتایج را ذخیره کنید تا ثابت کنید که کارمندان جدید شما سازگار بوده و به عنوان مثال از قوانین و مقررات مهم مطلع هستند. البته این نیز برای کارکنان کنونی قابل کاربرد است تا سطح دانش خود را در یک ممیزی اثبات نمایند.

هنگامی که نتایج آزمایش به حداقل مورد نظر رسید، کارمند جدید شما آماده است تا شروع به کار نموده و می‌بایست اعتماد به نفس لازم را برای انجام نقشی که برایش استخدام شده است، داشته باشد. اگر معلوم شود بعضی از حوزه‌ها در زمینه انتقال دانش نیاز به بهبود دارند، اجازه دهید کارکنان جدید مجددا آنها را بررسی نموده و آزمون دیگری با تمرکز بر حوزه خاص و همراه با تکرار برخی از سوالات آزمون‌های قبلی برگزار شود.

پس از شروع به کار کارمند جدید، امکان دسترسی همیشگی به نظام دانش(همانطور برای کارکنان   قبلی) جهت جستجوی اطلاعات، دانش و تجربیات عملی و کاهش نیاز به درخواست از همکاران مشغول خود را فراهم نمایید. این کار همچنین باعث افزایش بهره وری و ایجاد کارآمدی برای کارمندان خواهد شد. در نهایت نظام دانش و یادگیری الکترونیکی شما، کمک خواهد کرد تا برنامه عجین سازی خود را از طریق چشم انداز انتقال دانش تقویت نمایید.

شرکت هلدینگ توسعه معادن و صنایع معدنی خاورمیانه (میدکو) بصورت صددرصد خصوصی و سهامی عام به منظور سرمایه گذاری و توسعه دربخش معادن و صنایع معدنی کشور، درآذرماه سال 1386 تأسیس و آغاز به کار نموده است.

حضور خبرگان با تجارب ارزشمند بسیار در صنعت مرتبط، باعث شده این مجموعه بزرگ طی بازه زمانی کوتاه به یکی از موفق ترین شرکت‌های ایرانی تبدیل شده و روند رو به رشد خود را همچنان ادامه دهد. هلدینگ میدکو دارای 15 شرکت زیرمجموعه، 17 کارخانه فعال و پروژه‌های متعدد در حال راه‌اندازی و ساخت است.

با توجه به اهمیت تجارب ارزشمند نهان در ذهن رهبران میدکو از یکسو و خبرگان و درس‌آموخته‌های تولید شده ناشناخته در سطح کارخانجات و شرکت‌های تابعه از سوی دیگر، طرح بزرگ شناسایی، اکتساب و مستندسازی تجارب رهبران و خبرگان میدکو  بر اساس مدل بومی، در خرداد 1398 آغاز گردید.

شرکت پتروشیمی امیرکبیر یکی از بزرگترین تولید کنندگان و صادرکنندگان  محصولات و مواد اولیه پلی الفینی در سطح منطقه بوده و فعالیت خود را از سال 1385 آغاز نموده است.

طرح استقرار فرایندهای مدیریت دانش در این شرکت مشتمل بر 10 گام اجرایی کلان و بر اساس بررسی جامع ،شناخت نیازمندی‌ها، اامات اجرایی و بستر حمایتی مورد نظر، در بازه زمانی یک ساله تبیین و از خرداد ماه 1398 آغاز گردید.

در قالب طرح اکتساب و مستندسازی تجارب رهبران ستاد هلدینگ میدکو و ادامه گام اجرایی پیش مصاحبه، جلسه با دو بزرگ مرد، مدیر و خبره به تمام معنا در حوزه فولاد کشور برگزار شد.

جناب آقای دکتر بهرام سبحانی و جناب آقای مهندس علی پالیزدار که با کوله باری از تجارب ارزشمند حاصل از سال ها مدیریت و هدایت صنایع بزرگ فولادی کشور، اکنون در مجموعه بزرگ، پویا و رو به توسعه میدکو، حضور  داشته و این گنجینه ارزشمند را بی دریغ در اختیار میدکو قرار داده اند.

جلسات پیش مصاحبه با هدف آشنایی خبره با متدولوژی و روند طرح و استخراج سرخط دانشی جهت پیشبرد هرچه بهتر جلسات اصلی اکتساب، انجام می گیرد.

نیک میلتون در مقاله اخیر خود به مقوله درس آموخته پروژه پرداخته و این مهم را از منظر زنجیره ارزش و اثربخشی ایجاد شده ناشی از آن، بررسی نموده است.

میلتون معتقد است که می‌توانیم به درس‌آموخته پروژه به عنوان یک زنجیره تأمین (تاثیرگزار بر سایر فرایندهای پروژه و سازمان) نگاه کنیم. این زنجیره شامل شناسایی قسمتی جدیدی از دانش و اشتراک آن به سایر دانشکاران است، تا بتوانند کار خود را بهبود بخشند.

اگر این زنجیره به درستی عمل کند، دانش؛ شناسایی، جمع آوری، انباشته و با مستندات پروژه ترکیب شده و برای آگاهی از عملیات آینده بکار گرفته می‌شود.

اما این زنجیره تأمین چگونه کار می‌کند و چگونه می توانید بازده آن را محاسبه کنید؟

میلتون با استفاده از یک نظرسنجی از سازمان‌ها  این موضوع را اندازه‌گیری نموده است.

می‌توان زنجیره تأمین درس‌آموخته را در قالب زیر مشاهده نمود:

در یک نمونه خاص، سازمانی که زنجیره تأمین روشنی برای درس‌آموخته‌ها نداشت، مورد بررسی قرار گرفت. از پاسخ دهندگان خواسته شد که 5 سوال مرتبط با  این زنجیره را تخمین زده و گزینه‌های 0٪ ، 20٪ ، 40٪ ، 60٪ ، 80٪ و 100٪ را برای آنها انتخاب نمایند.

 میانگین برآورد پاسخ دهندگان نظرسنجی در زیر نشان داده شده است.

• در هر پروژه، درس‌آموخته‌ها مستند می‌شود. (46٪)
• درس آموخته‌ها، جهت مستندات پروژه مورد استفاده قرار می‌گیرد. (32٪)
• در پروژه‌ها، مستندات پروژه مورد استفاده قرار می‌گیرد. (43٪)
• هر پروژه به دنبال دروس مستند شده است. (44٪)
• در هر جستجو، درس‌های مفیدی یافت می‌شود. (36٪)

می توانیم از این ارقام برای محاسبه و ارزیابی اثربخشی انتقال درس‌آموخته‌ها استفاده نمود:

اثربخشی انتقال درس‌آموخته از طریق بروزرسانی مستندات:

46٪ (کسب)  x  32٪ (بروزرسانی)  x  43٪ (بررسی)   = 6٪

اثربخشی انتقال درس آموخته‌ها از طریق جستجو

46٪ (کسب)  x  44٪ (جستجو)  x  36٪ (یافته)   = 7٪

این ارقام بسیار ناچیز است!

حتی اگر هر دو مسیر بصورت همزمان و مستقل از هم صورت پذیرد، میزان اثربخشی کلی آن 13٪ خواهد بود و این بدان معنی است که 87٪ دانش پروژه، کاملا ضمنی بوده و هرگز شناسایی، کسب، مستندسازی و نهایتا مورد استفاده جهت به روزرسانی مستندات راهنمای پروژه و بکارگیری در پروژه های آتی قرار نمی‌گیرد.

مقایسه این وضعیت با سازمانی که به مدیریت درس‌آموخته‌های پروژه اهمیت داده و فرایند و بستر  اجرایی لازم جهت کسب، مستندسازی، جستجو و به کارگیری مجدد ان ر افراهم نموده،

• در هر پروژه، دروس آموخته بصورت کامل مستند می‌شوند (100٪ ) ( کسب و مستندسازی درس آموخته جزء اجباری هر پروژه بوده و توسط منابع اختصاصی نیز پشتیبانی می شود).
• از قسمت عمده درس آموخته‌ها برای به روزرسانی مستندات پروژه استفاده می‌شود (93٪ ) ( این رقم به صورت ماهانه ردیابی شده و "نرخ بسته شدن" برای درس آموخته‌ها بین 88 تا 95 درصد متغیر است).
• در تمامی پروژه‌‌ها، از مستندات استفاده می‌گردد. (100٪ ) ( کلیه فعالیت‌ها به وسیله روش‌های عملیاتی که مورد بررسی و جهت تهیه برنامه‌های عملیاتی مورد استفاده قرار گرفته اند، هدایت می‌شوند.

مجموع اثربخشی انتقال درس آموخته، 93% خواهد بود.

میلتون در انتهای مقاله و جمع بندی، موضوع زیر را تأکید می نماید:

لطفاً توجه داشته باشید که این ارقام فقط مستدسازی درس‌آموخته‌ها و انتقال آن به دانشکاران آینده را نشان داده و موضوع از دست دادن دانش در فرآیند مستندسازی و یا مسائل مربوط به انتقال و درک از پیش نویس ها به ذهن انسان را شامل نمی شود.

در واقع در مقاله بالا، صرفا به اثربخشی زنجیره تأمین دروس آموخته مستند، نگاه شده است.

برگرفته از مقاله نیک میلتون (Nick Milton) منتشر شده در December 2019

در مقالات و کتب مختلف حوزه مدیریت دانش و مدیریت سرمایه انسانی، به تاثیر و نقش متقابل این دو حوزه مهم و البته انسان محور، بسیار پرداخته شده است.

چهارشنبه هفته گذشته، فرصتی بود تا در قالب یک کارگاه آموزشی عملی نیم روزه با متخصصان حوزه مدیریت و سرمایه انسانی شرکت محترم همراه اول، پیرامون این دو موضوع سرنوشت ساز و حیاتی، بحث و تبادل نظر داشته و به واکاوی تاثیرات متقابل و البته تاثیر نهایی بر عملکرد سازمان، بپردازیم.

در مقاله اخیری که توسط رابرت تیلور (Robert Taylor) به عنوان یکی از محققان و مشاوران حوزه مدیریت دانش منتشر شده، آینده مدیریت دانش مورد بررسی قرار گرفته که بنظر من قابل توجه و تأمل است.

در متن زیر سعی کردم خلاصه مقاله را از منظر خودم و با حفظ اصالت مقاله، مورد بررسی قرار دهم.

رابرت تیلور پاسخ به سوال مهم و حیاتی در مورد آینده مدیریت دانش را بر مبنای برنامه‌ریزی سناریو استراتژیک می‌داند. به عقیده تیلور که البته بر مبنای تجربه چندین ساله من در این حوزه کاملا صحیح است، دو طیف مهم در این حوزه مدیریت دانش وجود دارد.

طیف اول معتقدان بی چون و چرا به حوزه فناوی اطلاعات که بر مبنای اعتقاد آنان، آینده با فناوری اطلاعات هدایت شده و تمامی چالش‌های حوزه مدیریت دانش به تدریج قابل حل است و طیف دوم معتقدان به سایر ابعاد سازمانی نظیر فرهنگ و ساختار.

به طور گسترده تر، این دو طیف از دو منظر قابل بحث و بررسی است:

1. تغییر در جنبه‌های "بیرونی" جامعه و رفتار ما

فناوری اطلاعات، سیستم‌ها و فرایندها: آیا ما فناوری‌های جدیدی را برای حل مسائل و یافتن فرصت‌ها اتخاذ خواهیم کرد؟ آیا ما قوانین، فرایندها و ساختارهای سازمانی خود را برای تطابق بهتر با جهان در حالِ تغییر، تطبیق خواهیم داد؟ در دنیای مدیریت دانش، موضوعات داغ و جدید شامل هوش مصنوعی و تجزیه و تحلیل داده‌های بزرگ است و این موضوعات نیز به همان اندازه در مورد قوانین و ت‌های مربوط به محافظت از داده‌ها، امنیت سایبری و ابری صادق است.

2. تغییر در جنبه‌های "داخلی" خود و فرهنگ ما

 چگونه ایده‌های ما در مورد جهانی‌سازی، صنعتی شدن، فساد، حفظ حریم خصوصی و . تغییر می‌کند (یعنی "سمت ارزش" حفاظت از داده‌ها، که خود "ت و فرآیند" حریم خصوصی است)، تنوع و شمول، محیط، تصدی نقش شغلی و انعطاف پذیری اشتغال و .

بحث‌های مهمی در مورد معنی و هدف کار وجود دارد، چگونه موفقیت را باید ارزیابی کنیم و در دنیای قراردادهای " ساعت صفر " ما چه کسی هستیم؟ و چه کسی از "ما" است که باید دانش را به اشتراک بگذارد؟

در هر ناحیه از این ماتریس، می‌توانیم تغییراتی را تصور کنیم که ممکن است مثبت و پیشرو بوده و یا تغییراتی که ممکن است آنها را منفی ، آسیب رسان و ارتجاعی بدانیم.

زمانی که این دو بعد را مقابل هم قرار دهیم، می‌توان چهار آینده متفاوت را پیش بینی نمود.

1. سناریوی قرن بیستم (The 20th Century)

 در این سناریو، ما قادر به سازگاری کافی با تغییرات در هر دو جهت نیستیم، نه در حوزه فناوری اطلاعات و فرآیندهای جدید و نه در آگاهی‌های خودمان و توسعه فرهنگی.

در این ناحیه، سازمان‌هایی قرار دارند که هنوز در حال تغییر و تحولات اخلاقی سازمانی هستند و برای نوآوری بر اساس فرآیند و فناوری‌های جدید نیز تلاش می‌کنند. این سازمان‌ها در سیستم‌ها و فرآیندهای از هر دو منظر اخلاق و ارزش، نوآوری ندارند.  از نگاه تیلور، قطعا نتایج مدیریت دانش بیش از این است و  به همین علت به این موضوع نام آینده را اختصاص داده است. در این سناریو ما به عنوان یک اقتصاد پسا صنعتی باقی خواهیم ماند و با مراحل اولیه اقتصاد دانشی نیز سازگار نبوده و یا به اندازه کافی و سریع وفق نمی‌یابیم.

2. سناریوی ماتریس (Matrix)

در این سناریو، فناوری اطلاعات، سیستم‌ها و فرآیندهای سازگار با سوء استفاده از امکانات و پیشرفت‌های تکنولوژیکی جدید و بدون پیشرفت در ارزش‌ها و فرهنگ، به کار می‌روند. چنین سازمان‌هایی با فناوری اطلاعات، ت و فرآیند نیز رهبری می‌شوند.

 این نگاه ممکن است کاملا ارتدوکسی باشد. سازمان‌هایی که قادر به تغییر اخلاق هسته درونی خود نبوده و همچنان ت‌ها و سیستم‌های جدیدی را اتخاذ می‌کنند. این عقیده اساسی وجود دارد که همه چیز را می‌توان صریحاً از طریق فرآیند مورد بررسی قرار داد، با آن‌که فناوری اطلاعات پیروی از سخت افزار را سخت‌تر می‌نماید. با این حال، اقتصاد صنعتی به طرز خارق العاده‌ای موفق بوده و بدون شک فناوری‌های جدید، پیشرفت سریع را فراهم می‌کند. این موضوع برای افرادی که مجبور به مطابقت هستند، مسیر بسیار سختی را پیش رو قرار خواهد داد.

3. سناریوی اجتماع (Commune)

 در حالی که آگاهی‌های خودمان توسعه می‌یابد و ارزش‌های فرهنگی جدیدی را می‌پذیریم، ما در اتخاذ ابزارها و روش‌های جدید انجام کار، ناکام هستیم. این‌ها سازمان‌هایی هستند که نسبت به نوآوری شک داشته یا به سادگی قادر به انجام آن نبوده ولی بر ارزش‌های مثبت و توسعه، تأکید دارند.

این تحولات به احتمال زیاد مورد استفاده قرار می‌گیرد تا افرادی که دارای روحیه صحیح هستند، حتی بدون ایجاد تغییر در سیستم‌ها، فرایندها و ساختارها، در راستای انجام‌ کارهای اختیاری تلاش کنند.

اینگونه اقدامات، مفید بوده ولی بدون در نظر گرفتن مقیاس جهانی، در ناحیه یا در شبکه‌ای از "مراکز" باقی می‌ماند. دراین سازمان‌ها پیشرفت انجام شده است، اما با هزینه شخصی و خواست خود افراد و از سوی دیگر، این افراد ممکن است با حسرت به سازمان‌هایی که تغییرات را تسهیل کرده‌اند، نگاه کنند.

4.  سناریوی بهترین‌های هر دو (Best of Both)

در این سناریو، سازگاری با ابزارها و فرآیندهای جدید و بیداری آگاهی‌ها و ارزش‌ها بصورت همزمان وجود دارد. از نظر محقق، این ناحیه، جایی است که بیشترین ارزش از آنجا حاصل می‌شود. مسیر ارزش، مطمئناً مسیر اجتماع (Commune) است، اما مسیر تحقق ارزش به سیستم‌ها و سازگاری فرایند نیز نیاز خواهد داشت. بنابراین بهترین ناحیه، ناحیه شمال شرقی است.

تیلور انتظار دارد که در اکثر موارد مسیر عادی این گذار کاملاً شیب دار، اما به آرامی و به سمت شمالِ شمالِ غربی باشد. به عبارت دیگر، این حرکت بیشتر به سمت فناوری اطلاعات، سیستم‌ها و فرآیندهای مختلف و با اقتباس کمتری از فرهنگ و آگاهی نیز انجام می‌شود.

در قالب این مقاله که به 4 قسمت تقسیم شده، به ارتباط و کارکرد متقابل مدیریت تجربه مشتری و سامانه آنلاین مدیریت دانش خواهیم پرداخت. در قسمت اول و دوم، تجربه مشتری از نگاه کاربردی مورد بررسی قرار گرفته و ارتباطات اولیه دو سیستم مهم تجربه مشتری و  سیستم (سامانه آنلاین) مدیریت دانش، تعریف خواهد شد.

  سامانه مدیریت دانشی که به خوبی برنامه‌ریزی، استقرار و استمرار یابد، به عنوان سنگ بنای استراتژی موفقیت آمیز در حوزه تجربه مشتری است.

مهم نیست که محصول یا خدمات شما چقدر عالی باشد، تجربه مشتری می‌تواند کسب و کار شما را بسازد یا خراب کند، نگاهی به تحلیل اطلاعات منتج از بررسی و تحقیقات جامع، این موضوع را شفاف خواهد ساخت:

• پیشرفت‌های حتی اندک در حوزه تجربه مشتری، در مدت سه سال حدود 775 میلیون دلار برای یک شرکت به ارمغان آورده است.
•  70% از مشتریان اذعان داشته‌اند که همچنان به حمایت و ارتباط با شرکت‌هایی که تجربه‌های عالی به مشتری می‌‌بخشند، ادامه خواهند داد.
• تجربیات ضعیف مشتری بیش از 75 میلیارد دلار در سال برای کسب و کارها، هزینه در پی خواهد داشت.
•  61 % از مشتریان به دلیل تجربه نامناسب و ضعیف مشتری، ارتباط و کسب و کار خود را با یک برند، متوقف ساخته‌اند.

بر اساس نظر مشاوران این حوزه، تجربه مشتری به سه عنصر اصلی قابل تقسیم است :

• مشتریان خوشحال و راضی، به احتمال زیاد سخنگوی وفادار برای برند شما هستند.  72 % از مشتریان از تجربه مشتری خوب خود با 6 یا بیشتر از 6 نفر صحبت خواهند کرد.
• از سوی دیگر، مشتریان ناامید مطمئناً ، تبلیغ کننده این نیتی خواهند بود. مطالعات نشان داده که 13٪ از مشتریان زمانی که از یک شرکت ناراضی هستند، این موضوع را به 15 نفر یا بیشتر، منتقل خواهند کرد.
• بنابراین برای اینکه مشتری خود را راضی نگه دارید، اطمینان حاصل کنید که تجربه خوبی را به آنها ارائه می‌دهید. برای رسیدن به این مهم، می‌بایست تقاضای مشتری جهت دریافت خدمات عالی را برآورده سازید. در اینجاست که سیستم مدیریت دانش وارد عمل شده و به عنوان یکی از کلیدی ترین قسمت‌های وبسایت شرکت، در راستای ایجاد بستر مناسب جهت ارتقای تجربه مشتری به شما کمک خواهد نمود.

هنگامی که مشتریان شما برای پاسخ به شما مراجعه می‌کنند ، به احتمال بسیار زیاد اولین گزینه آنها، وبسایت شرکت خواهد بود. زیرا بیش از 60 % از مشتریان ترجیح می‌دهند که ابتدا مسائل را به تنهایی حل نمایند. وبسایت شما می‌بایست شامل ابزارهایی باشد که آنها را در دستیابی به این هدف قادر سازد.

مدیریت دانش می تواند تجربه مشتری را کاملا ارتقاء دهد.

90 % از مشتریان انتظار دارند که وبسایت شما یک پرتال پشتیبانی آنلاین از خدمات سلف سرویس ارائه نماید. 75 % از مشتریان چنین پرتال را مناسب ترین کانال برای حل مشکلات و دریافت اطلاعات مربوط به محصول و خدمات می‌دانند. شما باید بیش از یک لیست ساده از سؤالات متداول (FAQ) در اختیار آنها قرار داده و سامانه آنلاین مدیریت دانش شرکت شما می‌بایست به همان اندازه جامع باشد.

سازمان‌ها در حال تغییر و تحول دیجیتال هستند و بخش بزرگی از تحول دیجیتال، چگونگی تحول نیروی کار به عنوان بزرگترین دارایی و سرمایه بیشتر سازمان‌ها است.

اکثر سازمان‌ها در حال ورود به تحول دیجیتال هستند و تجربه کارکنان، به کانون این تحویل تبدیل شده است.

جهت اثبات این موضوع، 3 دلیل مهم زیر را بررسی خواهیم نمود.

1. به دست آوردن استعداد‌های صحیح، به معنای به دست آوردن تکنولوژی‌های صحیح است.

سازمان‌ها برای حمایت از تحول و رشد دیجیتالی خود، به افراد صحیح و دارای مهارت‌های درست نیاز دارند. کارکنان با دانش فنی، به شدت خواهان ابزارهای بهتر و تجربیات دیجیتالی جهت پشتیبانی از نیازهای کاری خود هستند. بنابراین تکنولوژی، نقش مهمی در چگونگی رقابت یک سازمان جهت گزینه‌های شغلی جدید ایفا می کند.

تجربیات دیجیتال ارائه شده به کارکنان، بطور چشمگیری، نحوه نگاه به سازمان را شکل داده و از این رو، تجربه کارکنان از استخدام تا بازنشستگی، یک گفتگوی مهم در سطح عالی هر سازمان است.

از سوی دیگر، کارکنان بالقوه، صرفا به دنبال تکنولوژی‌هایی که سازمان در مورد شغل، ارائه می‌دهد، نیستند. آنها از نخستین نقطه تماس، نظر خود را نسبت به تجربه دیجیتال سازمان، شکل می‌دهند. فرآیندهای جذب و عجین سازی پرسنل جدید( چه انعطاف پذیر و کاربر پسند باشد یا نه )، به اندازه ابزارها و فرآیندهای کاری روزانه، منعکس کننده فرهنگ سازمان خواهد بود.

2. اولویت قرار دادن مشتری به معنای اولویت قرار دادن کارکنان است.

سازمان‌ها غالباً در مورد رویکرد مشتری - محور برای تحول دیجیتال صحبت می‌کنند. در بیشتر سازمان‌ها‌، کارکنان به طور مستقیم تجارب مشتری را تحویل و ارائه می‌دهند. بنابراین با تحول تجربیات کارکنان، سازمان‌ها می‌توانند تجارب مشتری را متحول سازند.

به عنوان مثال، بانک‌ها در حال ایجاد شعب نسل آینده  و کارکنانی با ابزارهای تکنولوژیکی همراه هستند. این تغییر، باعث خواد شد  تا کارکنان از پشت میز حرکت کرده و آنها را قادر به ارائه تجربه‌های تعاملی و شخصی‌تر برای مشتریان می‌سازد.

این موضوع در صنایع دیگر نیز در حال وقوع است. بیمارستان‌هایی که جریان کار را ساده‌تر کرده و به پزشکان اجازه می‌دهند تا وقت بیشتری را با بیماران بگذرانند و سیستم‌های خرده‌فروشی که تجهیزات فروش موبایلی را در اختیار همکاران فروش خود قرار داده و توجه سریعتر و شخصی تر خریداران در فروشگاه را از این طریق، ارائه می نماید.

3. رشد درآمد به معنای رشد مشارکت کارکنان است.

هدف اصلی هرگونه تحول دیجیتال، کنترل صحیح رشد سطوح بالا و پایین سازمانی از طریق مدل‌ها و فرآیندهای جدید کسب و کار است.

جهت رسیدن به این هدف، مشارکت کارکنان بسیار مهم است. بین کارکنان علاقه مند، خوشحال و بهره‌وری آنها در کار و همچنین میزان موفقیت سازمان‌ها، ارتباط معنا داری وجود دارد. مشارکت کارکنان روی بسیاری از محرک‌های کسب و کار از بهره‌روری گرفته تا نگهداشت کارکنان، تأثیر می‌گذارد.

بیشتر کارکنان، حداقل بخشی از روزهای کاری خود را با تکنولوژی سپری می‌کنند. سازمان‌ها می توانند با انجام سریع و آسان کارها در زمان واقعی، آن زمان را برای کارکنان بسیار جذاب‌تر سازند. به عنوان مثال، کارکنان می‌توانند از طریق فضای کاری دیجیتال شخصی شده خود و از طریق ابزارهای تکنلوژیکی همراه، در هر مکان و زمان، به کلیه منابع کار، برنامه‌ها و گردش کار خود دسترسی پیدا کنند.

برای تسریع در تحول دیجیتال، بسیاری از سازمان‌ها به سرعت در حال گسترش زیرساخت‌ها و قابلیت‌های خود هستند تا از تکنولوژی‌های پیشرفته‌تری استفاده کنند. چنین تکنولوژی‌های جدید و نوظهور مانند تکنولوژی ابری، اینترنت اشیاء، شبکه5G  ، واقعیت افزوده و هوش مصنوعی، صرفا ارزش و انتظارات را برای تکنولوژی‌های کارکنان مانند فضاهای کاری دیجیتال افزایش می‌دهند.

این تکنولوژی‌های نوظهور می‌توانند فرصت‌های بیشتری را برای بهبود ظرفیت‌ها، دسترسی و توانمندی در گردش کار پیشرفته‌تر و موبایلی ایجاد و سطح مشارکت و بهره‌وری کارکنان را سطح بالاتری ارتقاء دهد.

بر اساس کار مطالعاتی جامع در حوزه تجربه مشتری و صنعت بانکداری، 4 روند مهم قابل پیش بینی و البته حیاتی، در سال 2020 عبارت است از:

1. روند رو به افزایش صدای مشتری

اهمیت شنیدن، تحلیل و پاسخ به موقع به صدای مشتری از کانال‌های قابل دسترس، برای ایجاد تجربه بهتر، افزایش خواهد یافت.

2. تأثیر روزافزون هوش مصنوعی و یادگیری ماشینی

هوش مصنوعی و یادگیری ماشینی به عنوان ابزارهای فناورانه مهم در 2020، در خلق تجربه مشتری بصورت خاص، تأثیر بسزایی خواهند داشت.

3. تعدد کانال‌های ارتباطی مشتریان

با توجه به رشد تکنولوژی و دسترسی در هر زمان و مکان به ابزارهای ارتباطی، تعداد کانال‌های تعاملی و ارتباطی مشتریان رو به افزایش است.

4. سرمایه گذاری بیشتر در کانال‌های همه جانبه تجربه مشتری

جایگزینی متدولوژی Multichannel  با Omnichannel بطور گسترده‌ای در حال بررسی و  اجرا است.

با توجه به تجربه انواع و اقسام بحران ها در سال 1398 ، فکر میکنم بهترین دعای موجز برای سال آینده، در این سه کلام خلاصه شود:

صلابت

 طراوت

و سلامت

 که البته کلام آخر، شرط تحقق دو کلام اول خواهد بود.

 به امید سالی پر از خوشبختی و سلامتی برای تمامی عزیزان هم وطن و دانشکــــاران عزیز

سامانه بومی مدیریت دانش دانشکـــار، منتشر شد این سامانه مشتمل بر 12 زیرسیستم کاملا بومی بوده و بر اساس نیازسنجی دقیق سازمان‌های ایرانی و تعامل با واحدهای فناوری اطلاعات، مدیریت دانش، منابع انسانی، مالی و . بصورت کاملا منعطف و متن باز توسعه یافته و جهت تکمیل بعد نهایی مدیریت دانش و پوشش نیاز حوزه فناوری اطلاعات، در اختیار شرکت‌های حوزه انرژی اتمی، فولاد و صنایع پتروشیمی قرار گرفته است.